KOZHUSHKO.PRO
Блог Владимира Кожушко
Часть 6/11. Почему важно делегировать? Как нанимать сотрудников? Вскармливать сотрудника или брать со стороны — какие различия?
Делитесь в комментариях, что было полезно 👇🏼
СМОТРЕТЬ ВСЕ ВЫПУСКИ
https://kozhushko.pro/blog/artyom-popov/
Ссылки:
Группа Артёма «Оконный кач»
Связь с Артёмом по ссылке
Подробно об интервью с Владимиром Кожушко
⠀
Подписывайтесь на ресурсы «ПРО ОКОННЫЙ БИЗНЕС»:
Группа в ВК
Канал в Телеграм
Вступайте в группу «ОКОННЫЙ БИЗНЕС» в Телеграм
ВЛАДИМИР КОЖУШКО
Артём, очень больная тема — делегирование. То есть есть компания, в компании есть владелец, собственник, есть какие-то сотрудники, но приходит такое время, что как будто бы нужно передать какие-то функции свои, то есть чем ты занимался, своему сотруднику, как правильно найти того человека? Его что, нанять нужно или из своей команды вытаскивать? Поделись своим опытом, может быть, это будет на пользу всем.
АРТЁМ ПОПОВ
Вспоминая себя, я дам ключевой тезис, который помог мне. В делегировании страх какой? В финансовой потере. Мой опыт. Потеря финансовая для меня всегда ассоциировалась с чем-то личным. И я боялся делегировать, потому что по ряду причин в итоге это вытекало в какие-то финансовые потери.
Поэтому тезис такой, что с любым делегированием будет немножко ухудшаться и качество, и немного уменьшаться прибыль итоговая за единицу выполненного действия. Вот это главное. Но с делегированием кратно умножаются эти самые единицы выполненные. Поэтому что ты один выполнишь, условно, за сутки 10 единиц каких-то действий, да, ты их выполнишь изумительно качественно, прекрасно. Но делегируя, ты боишься, что эти единицы немножко потеряют прибыльность, немножко потеряют в своем первозданном неповторимом виде. Но из 10 их станет 100, их станет 1000. И в итоге конечный результат себя окупит полностью.
Поэтому то, что ты держишься зубами, прям вгрызся в какие-то действия, никому их не отдаёшь, не доверяешь, говорит прежде всего о том, что у вас немножко не хватает руководительских, управленческих компетенций. Потому как если вы себя как руководитель прокачаете, поймёте, что все процессы по умолчанию выполняются руками людей, которые становятся более профессиональными даже, чем вы в конкретных областях, то вас эта идея зажжёт и вы захотите таких людей культивировать в своей компании. Вскармливать и взращивать такие руки, которые становятся лучше вас по исполнению в конкретных бизнес-процессах.
В замерах большинство, мне кажется, думают, как же я замеры-то отдам. Кто же там будут ходить замерять, кто там будет объяснять клиентам. Наймете сейчас, через год этот замерщик будет работать лучше вас. Через год вы будете с ним советоваться, а как лучше продать. При грамотном управлении, при грамотном менеджменте. Можно, конечно, развить тему, а как хорошим управленцем вообще в окнах стать, потому что у нас люди очень специфические. Тоже можно отдельно на эту тему долго разговаривать.
Но став хорошим управленцем, у вас в команде соберутся люди, которые разбираются и в продажах, и в замерах, и в закупках лучше вас. Поэтому вот в этом и есть смысл. Как только разбираетесь в управлении, вам будут открываться новые пути к делегированию. Но пока вы сидите на своем болотном уровне и не вкладываете знаний, не развиваетесь, для вас это делегирование страшно, непонятно, что там такое. Разбирайтесь в управлении, и для вас делегирование будет понятным инструментом. После чего всё понятное становится интересным.
Это золотая формула. У человека есть страх, есть уверенность. Всё. Страх — то, что нам непонятно, уверенность — там, где нам понятно. И есть система координат, на которую мы можем любое действие наложить изображение, насколько оно нам понятно. Понятно — хорошо, мы в нём уверены. Понятно — плохо, мы его не любим, мы это боимся делать. Понятно — средне, ну 50 на 50, вроде готовы, вроде не готовы. Всё, очень просто работает. Разбирайтесь лучше в делегировании, вам будет оно легче даваться.
Ну и, конечно же, мое любимое, нанимать руководителей или вскармливать? У меня и так, и так в компании. Но вскармливать намного легче, потому что, когда вы внедряете в коллектив уже готового сотрудника, это как таблетка виагры. Когда ты сам не можешь удовольствие доставить своему коллективу, не можешь вскормить управленца, ты нанимаешь его со стороны, как бы приходит, все, кайф, виагра принесла свои плоды, но потом будут последствия, будут побочки. А какие? В коллективе будут небольшие саботажники, кто будут увольняться, потому что, ну, просто не сошлись характерами, и такие будут люди. Всегда минус какие-то люди у вас будут. Кто-то будет отваливаться, просто не сошлись характерами.
Но когда вы вскармливаете естественным путём, естественная выработка тестостерона стимулируется, и у вас свой там хороший стоит управленческий скилл, скажем так. Сотрудник вскармливается, его все любят, его все уважают, и никто не отвалится. Конечно, идеально вскармливать людей. Если вы не умеете вскармливать людей, тогда нанимайте со стороны, но знайте, что это будет на некоторых отрицательно сказываться, на их продуктивности, сказываться иногда непредсказуемо, поэтому будут увольнения. Это конечно не очень хорошо, потому что любое увольнение для нас это большой стресс в компании, потому что надо время, временной ресурс, финансовый ресурс, чтобы найти замену.
Плюс ресурс: будет человек косячить, надо сразу выделять фонд на то, чтобы его косяки покрывать, не штрафовать же там, элементарно у нас люди не так много зарабатывают, чтобы с них штрафовать и брить за все косяки, что он там накосячил, портал неправильно замерил на 200 тысяч, у замерщиков зарплата всего 80 тысяч, что ты с него возьмешь?
Новые кадры, новые лица в компании всегда требуют обучения. Обучение всегда это потери временные и финансовые. Поэтому увольнение это всегда не очень хорошо. И чтобы их минимизировать, лучше вскармливать руководителей. Как начать? С кого? Всё индивидуально, зависит от состояния бизнеса. Я-то прям, вот я один, всё, и пошёл. Сначала монтажников нанял, потом менеджера, потом ещё монтажников, потом ещё менеджера. Потом уже понял, что надо замерщика, потом логиста, и потом снабженца.
Как-то опираться надо от того, какие отделы у вас перегружены. Вот, к этому я и привёл, ребят. Есть такая замечательная система, управленческая система, состоящая из семи отделов. И наложите ваш бизнес в каких отделах вас, как руководителя, много. Вот с таких отделов и начинайте наполнять ими персонал этими отделами. Сначала исполнительными, из них руководители и вырастают. Если же всё на вас, то смотрите, что вам больше всего сейчас делать не нравится. Операционные самые простые задачи, прописные истины, вы их передаёте. Передаёте с пониманием, что да, ухудшится качество, но зато увеличится общая количественность и выполняемость этих процессов. И в итоге вы будете расти при условии, что вы хотите расти.
Я же знаю, что многие оконщики, которые вот их любимые выражения: «Я 20 лет на рынке, чему меня учить, я и так всё знаю». Ребят, вам не надо расти, вы и так всё знаете, блин, вы просто потрясающие люди, оставайтесь такими, какие вы есть, во.
А те, кто хочет расти, вот вам, я вам сейчас и сказал, вот таким вот образом растите. Управленческая система, и потихонечку вскармливайте: регламенты, инструкции, прописывайте, сидите ночами, не спите, по-другому вы не вырастете, надо пахать, никаких нет волшебных таблеток, прописывайте все, изучайте базу знаний вашей компании, которая регулярно должна обновляться, сотрудник за сотрудником.
В целом, я еще закончу этим. Наймите себе HR. Я не знаю, как без HR сейчас возможно. У нас же такая психология, что раньше было хорошо и без HR, поэтому и сейчас должно быть хорошо без HR. Ну, конечно. У нас же все не меняется в окнах. У нас же все как раньше. Все настолько поменялось, что у вас уже времени не осталось трансформироваться.
Вам надо прямо сейчас после того, что вы узнали, идти срочно себе искать HR и строить, выстраивать команду, вкладываться, инвестировать в наполнение команды, потому как вкладывание в команду — это важнее даже, чем рекламные бюджеты. Все по привычке же знают, что я выделяю какую-то копейку в рекламу. Точно столько же надо выделять команду, в найм, в рабочие условия. В NPS персонала, замерять индекс лояльности вашей команды, ваших сотрудников. И работать над этим. Работайте над этим.
Вы руководитель, ваша голова должна не о клиентах заботиться, о клиентах заботятся сотрудники. Вы нанимаете сотрудников, чтобы они заботились о клиентах. Поэтому вы позаботьтесь о сотрудниках. Вот как это работает. Не надо решать проблемы клиентов. Проблемы клиентов решают сотрудники. Вы их за этим берете. Вы им за это платите деньги. И не введитесь на эти уловки, когда к вам приходит сотрудник и говорит, у клиента такая проблема, как решить. Ты сотрудник, я тебя взял за тем, чтобы ты решал его проблемы. Ты зачем мне эти проблемы принес? Принес проблемы, захотел решения и решил. Точка. Поэтому в компании, в команде, в сотрудниках все будет идеально.
ВЛАДИМИР КОЖУШКО
Артём, спасибо тебе за ответ. На самом деле, прямо всё по сути, всё по делу. Про виагру мне очень понравилось. Никакая виагра бизнесу не поможет, если владелец не видит будущего, если он застыл и говорит, что у него всё хорошо. Значит, у него действительно всё хорошо, пускай он работает так же, как и работал. Почему нет? Как раз нормально.
