Бизнес-тренер и эксперт в области психологии бизнеса Галина Гореловская расскажет про действенный психологический прием для руководителя-собственника, который будет способствовать росту бизнеса. Приятного просмотра!
Смотреть все выпуски на тему согласования перепланировок
https://kozhushko.pro/blog/galina-gorelovskaya/
Ссылки:
По вопросам к Галине обращаться по следующим контактам:
WhatsApp http://wa.me/79263086008
Telegram https://t.me/gala_gor
Хотите участвовать в таком же формате интервью? Обращайтесь в WhatsApp
Если вам нужна помощь в бизнесе, подробная информация по ссылке
Подписывайтесь на ресурсы «ПРО ОКОННЫЙ БИЗНЕС»:
Группа в ВК
Канал в Телеграм
Вступайте в группу «ОКОННЫЙ БИЗНЕС» в Телеграм
ВЛАДИМИР КОЖУШКО — ИНТЕРВЬЮЕР
Очень интересный вопрос: какие есть техники, которые помогут сохранять энергию, чтобы компания росла, расширялась и была богатой и так далее? Техника для руководителя.
ГАЛИНА ГОРЕЛОВСКАЯ — ЭКСПЕРТ
Я наблюдала разные подходы к этому вопросу. Я видела, как энергия компании прям реально росла, и компания на этом жила – на энергии страха. Таких компаний много, когда руководитель просто закручивает, причём с использованием современных технологий, в том числе и тех, которые я использую и предлагаю. Но энергия страха, её много в бизнесе, к сожалению.
И парадокс заключается в том, что сотрудники иногда обладают каким-то мазохистским таким типом личности. Они ищут таких руководителей строгих. Я видела этот феномен. Я в это не играю, и если я оказываюсь в такой структуре, в таком бизнесе, и вижу, что я не могу ничего изменить, то я ухожу. У меня были такие кейсы, такие опыты. Я просто обязана об этом сказать, потому что я знаю, что и в оконной отрасли тоже такое бывает. Много очень страха в наших офисах.
Меня долго тренировали считывать эмоциональный фон. Я иногда захожу в такой офис, и я прям чувствую этот страх, который висит в офисе. Иногда его можно почувствовать на тренинге. Внешний проводишь тренинг в организации, и видишь люди приходят с такими глазами, просто по невербалике – они меня боятся, потому что ассоциируют меня с руководителем.
Это разрушительно и вдолгую это не работает. Парадоксально, но с моей точки зрения, это не очень хорошо для бизнес-показателей, если вы хотите в долгую получать рост поступательный. В короткую, страх может сработать, и дать результаты, как мотивационный фактор. Вот.
Я в это не верю, ну и я в это не играю, не рекомендую. Почему? Потому что это разрушительно прежде всего для самого руководителя. То есть он остается тотально одинок в бизнесе, если единственная эмоция, которой он управляет, которую он транслирует — это страх. Он не может никому доверять, и ему очень сложно делегировать. Он может делегировать, опять же, только через угрозу. И обычно у такого руководителя очень большая текучка, в том числе и топов. Опять же, я это видела.
Я верю, и у меня это получалось, и я видела компании другие, в которых это получалось. Когда энергия появляется в структуре за счёт максимальной чёткости, прозрачности, простроенности бизнес-процессов, и максимальной ясности руководителя. То есть понятно, что коммерческие тайны не надо раскрывать, не надо говорить больше, чем ты хочешь сказать. То есть не надо своим сотрудникам выбалтывать все бизнес-показатели или там, я не знаю, еще какие-то вещи, которые не надо рассказывать. Или только топам, только максимально близким к тебе сотрудникам можно какие-то вещи рассказывать.
Но объяснить, почему я переделала этот бизнес-процесс, почему вот здесь появляется этот этап, и к чему это по моей идее должно привести, надо объяснить всем современным людям. Современные люди уже не могут быть частью конвейера. Они сформированы в другой культуре, информационной в том числе, но не только информационной. Даже если кажется, что человек малообразован, он всё равно современный, он часть современного общества, до него долетают какие-то сигналы. И максимально эффективно он будет работать, если он ясно понимает, для чего мы это делаем сейчас. И это тоже азы.
Я не знаю, ещё в начале XX века можно было всех построить, пересчитать, испугать и добиться результата. Сейчас это уже не сработает. Поэтому если говорить о техниках, которые дают прилив энергии структуре, организации, это максимальная чёткость выстроенных бизнес-процессов – за этим стоят конкретные действия. Это не словоблудие. Это, на самом деле, очень простые действия. И вы, как руководитель, наверняка меня понимаете.
И ясность руководителя. Более того, я даже знаете, приветствую, что когда руководитель, грубо говоря, накосячил, а такое бывает, ну, все мы люди, или сорвался, или излишне был эмоционален с кем-то, или, может быть, ошибку сделал по бизнесу, такое тоже бывает у всех. Вот если он не боится в этом признаться своим сотрудникам, обычно это дает максимальный прилив энергии.
Я приведу пример. У меня был кейс, относительно небольшая оконная компания. Там было напряжение, когда я заходила, между руководителем и сотрудником. Ему все казалось: «Че они…» А он много нововведений вводил, город маленький, и команда такая немножко консервативная. Мало знал про сопротивление. И мы потихонечку-потихонечку начали менять, выстраивать по-другому процессы управления людьми.
И на одной из планерок его прорвало. Он говорит сотрудникам: «Вы ждёте от меня, чтобы я вот как Мистер Америка в красных трусах всё сделал, а вы сидите и ушами хлопаете. Ну помогите мне, если вы хотите, чтобы мы результата достигли». Это было так красиво. Мне кажется, это был какой-то поворотный момент в развитии компании. То есть, они офигели, они такого от него никогда не слышали. Вот таких слов, каких-то таких.
Он искренне признался, что, по сути, он нуждается в их поддержке. Что он не может быть всё время Мистер Америка в красных трусах. Вот такой кейс, и я увидела, как это работает. Причём, это не я его научила, у него просто вырвалось это. Я увидела, как это сработало на людей, как изменило отношения. Прямо, знаете, вот на уровне лиц что-то такое, раз и щёлкнуло. Они так заулыбались. Увидели живого, настоящего человека, и совсем по-другому стали относиться к изменениям в организации.
Конечно, там было сделано много всяких других шагов, но вот этот момент для меня остался поворотным в этой организации, в памяти.
ВЛАДИМИР КОЖУШКО — ИНТЕРВЬЮЕР
Класс. Получается, что надо быть естественным и не зажиматься, не притворяться.
ГАЛИНА ГОРЕЛОВСКАЯ — ЭКСПЕРТ
Естественно, повторюсь, в бизнесе невозможно все рассказывать сотрудникам. Это было бы неправильно, если бы я к этому призывала. И я сама этого не делаю. Даже с заказчиками я не всегда всё говорю, только когда очень высокий уровень доверия. Но если ты понимаешь, что вот сейчас надо это сказать, то скажи. И всё, что можно сказать, лучше говорить. Вот у меня такой рецепт. Я в это верю.
ВЛАДИМИР КОЖУШКО — ИНТЕРВЬЮЕР
Я поддерживаю. Опыт есть в этом деле. Тоже столкнулись с некоторыми трудностями. У меня есть даже пост в Телеграм, не мои слова, но там есть про то, что сначала рост,
стабильность, а потом через какое-то время будет падение. Всегда так будет в любом бизнесе, в любой деятельности, потому что все зависит от людей.
А вот у нас было падение – большой кассовый разрыв, потому что не знали. Не знали – так бывает в бизнесе. И когда мы начали как-то это дело улаживать, с сотрудниками: «Давайте больше, давайте вот это, вот это». Понятно, все сразу такие прямо настроились: «Что ты нам нововведения какие-то вносишь?!». И был один сотрудник, который категорически сопротивлялся. И мое действие было: я просто ему открыл бухгалтерию. Взял один заказ, и просто на примере одного объекта, который жирный, который сотрудник же и заключил. Говорю: «Смотри, сколько нужно мне заказов, чтобы тебе заплатить сумму, ту, которую ты хочешь на сегодняшний день, и ты хочешь её вперёд. Я же тебе выплачиваю вперёд, я ещё остаток не получил».
И когда он такой посмотрел, покрутил носом, начал идеи придумывать, как-то выкарабкаться из этой всей истории: «Давайте вот это, вот это». А потом уволился, потому что он понял, что он не заработает в новых условиях, в новых реалиях. А там реалии были, что нужно больше делать оборот, после определенного оборота ты можешь получать больше. Потому что пока мы все буксуем и пытаемся выйти на тот уровень покупаемости компании, мы все не зарабатываем.
И когда мы показали эту бухгалтерию чистую, белую. Вот прямо понял. А кто-то нормально, принял: «Интересно. А если мы вот так месяц поработаем, а потом месяц вот так, ну будет же лучше?» Ну конечно! То есть те посмотрели вперед, а он смотрел прямо вот здесь и сейчас. В итоге…
ГАЛИНА ГОРЕЛОВСКАЯ — ЭКСПЕРТ
Да, возвращаясь к конкретике, то в оконной компании я тоже из организации в организации вижу эту ошибку, что менеджеров по продажам затачивают только, грубо говоря, на получение первой части договора, а потом менеджер по продажам часто вообще там не думает о том. А там же очень часто бывает на вот следующих этапах работы с оконной конструкцией, с заказом, идут потери финансовые, это долгие деньги и так далее. А менеджер по продажам вообще не думает об этом, это как бы не его проблема. Это неправильно, нужно изначально…
И у меня есть технологии, есть таблицы, есть уже приемы, которые позволяют выстраивать мотивацию материальную менеджера по продажам на весь цикл сделки, в зависимости от его функционала. Конечно, он не сидит, особенно если большие объекты, в которых по полгода вторая часть от договора долетает, он не сидит без денег, но там есть решения, которые мотивируют менеджера на то, чтобы он в голове держал момент завершения сделки, когда вторая часть долетает в компанию, когда он понимает, как это всё выстроено.
И более того, в идеале, по бизнес-процессу, вот из компании в компанию, я вижу, что по логике всё равно все к этому приходит, что хотя бы часть денег завязана на момент завершения сделки. Пусть не все, то есть менеджер не может позволить себе сидеть, сосать лапу и ждать там по полгода, но хотя бы часть денег, и чтобы он отслеживал, самое главное, принимал участие, хотя бы частично, коммуникационно, во всем договоре, а не только в моменте, когда он привел клиента и получил первую часть сделки.
Вот это вот неожиданно, кстати, всплыл кейс, но для меня это тоже было относительно недавно открытием. Я все время топила за то, чтобы при разделении функционала, например, если менеджер сидит только на обработке холодных лидов, колл-центр, по сути, зачем их грузить всеми остальными шагами? И выяснилось, что это неправильно. Надо, чтобы они понимали, как это все происходит в организации. Тогда все работает лучше, и в том числе и даже менеджер, который, по сути, только на холодных лидах.
Это можно сделать технически. Это должно быть оцифровано, должна быть срм-ка, и так далее. Но если вот уже шаги в эту сторону сделаны, то чуть-чуть под изменить процесс под эту задачу можно достаточно быстро, легко, и все полетит.
ВЛАДИМИР КОЖУШКО — ИНТЕРВЬЮЕР
Да, 100%. Самое главное, чтобы все было прозрачно и понятно. Все должно быть просто, возвращаемся к этому.