Какие психологические ловушки мешают успеху руководителя? — ПРО ОКОННЫЙ БИЗНЕС с Галиной Гореловской

Просмотрели 3

Бизнес-тренер и эксперт в области психологии бизнеса Галина Гореловская расскажет про психологические ловушки, мешающие успеху и развитию руководителя. Приятного просмотра!

👀 Смотреть все выпуски на тему согласования перепланировок
https://kozhushko.pro/blog/galina-gorelovskaya/

Ссылки:
По вопросам к Галине обращаться по следующим контактам:
WhatsApp http://wa.me/79263086008
Telegram https://t.me/gala_gor

Хотите участвовать в таком же формате интервью? Обращайтесь в WhatsApp
Если вам нужна помощь в бизнесе, подробная информация по ссылке

🔎 Подписывайтесь на ресурсы «ПРО ОКОННЫЙ БИЗНЕС»:
Группа в ВК
Канал в Телеграм

💬 Вступайте в группу «ОКОННЫЙ БИЗНЕС» в Телеграм

 

ТЕКСТОВАЯ ВЕРСИЯ ИНТЕРВЬЮ

ВЛАДИМИР КОЖУШКО — ИНТЕРВЬЮЕР
Галина, вопрос такой очень важный, какие психологические ловушки мешают руководителям быть успешными и развиваться на рынке?

ГАЛИНА ГОРЕЛОВСКАЯ — ЭКСПЕРТ
Опять же, если говорить про маленькие и средние компании, то я вижу две ловушки. Может быть, кто-то из моих коллег назовет еще, там энное количество. Но то, с чем я сталкиваюсь в своих проектах при взаимодействии со своими заказчиками. Ловушка номер один психологическая — это неготовность и неумение делегировать.

То есть когда структура начинает обрастать людьми, усложняется функционал, усложняются бизнес-процессы – достаточно долго, а иногда у некоторых так и не получается отпустить какие-то сложные процессы, найти специалиста, выстроить систему, поставить количественные метрики и все равно контролировать ситуацию, но не каждый шаг, а только по результату, по метрикам.

Это шаг номер один, самый сложный, и он именно психологически сложный. По моим наблюдениям, из такого плотного общения с руководителями, я вижу, что это именно психологическая ловушка. Понимание, что нужно делегировать, есть у всех. Как правило, собственник-руководитель вообще очень много знает и понимает. Но вот сделать это бывает очень сложно. И в этом смысле я помогаю именно технологиями, рекомендациями, рассказами о том, как другие проходили этот путь.

И вторая психологическая ловушка: при всем уме и какой-то активности коммуникативной у собственников и руководителей – нет понимания, что чаще всего подчиненные живут в совершенно другой картине мира. Они мыслят по-другому, у них другая система ценностей. И разговор иногда руководителя со своими подчиненными как глухого с глухим, то есть на разных языках разговаривают.

Искренние обиды собственников: «Что он меня не понимает?» А он реально не понимает. Вот с этим я тоже сталкиваюсь. Это вообще просто такая классическая штука, которая описана в большом количестве книг. Даны масса рекомендаций на эту тему, но из-за того, что в оконной отрасли руководитель, как правило, технарь, и до определенного этапа есть некоторое пренебрежение к психологии, к гуманистическим знаниям.

Есть начитанность такая, может быть даже бизнесовая, но какими-то вот такими для меня азами многие руководители не владеют в плане коммуникации. А это влияет на результативность организации и на возможность, грубо говоря, перейти организации на другой этап, когда ты понимаешь, что твои подчиненные просто разговаривают на другом языке, живут в другой системе ценностей. И то, что для тебя очевидно, для них непонятно. Вот с этим я сталкиваюсь тоже часто в своей работе.

Обычно руководители понимают быстро, когда вот они начинают это понимать, все сразу начинает лететь. Система выстраивается, возникает взаимопонимание, в команде складывается такая, знаете, легкость, даже азарт появляется, когда ожидания собственника меняются относительно сотрудников.

ВЛАДИМИР КОЖУШКО — ИНТЕРВЬЮЕР
Когда всё просто, тогда оно и просто получается – вот и ответ. Есть ловушка — непринятие информации. То есть человеку ты говоришь о том, что таблица Excel или таблица Google — это хорошо, а человек пишет это всё в блокноте, рисует квадратики. Ты ему показываешь, что уже можно программировать, и он такой, интересно, но всё равно рисует в своей тетрадке, в записной книге.

Но посмотри на конкурентов: конкуренты уже внедрили CRM, не говоря про Google, там таблицы умные, а ты все пишешь в этом. Наверное, тоже это влияет на то, чтобы компания быстрее выросла и собрала, кстати, крутую команду, потому что крутая команда — это же не те же пенсионеры, которые, как и он, образно, да, по мышлению, а это уже новые люди. Обычно это новые, которые хотя бы с чем-то уже сталкиваются.

Тем более, если взять менеджера или сотрудника, они же там ходят, уже что-то видят, где-то лучше, где-то хуже. И прийти в команду к человеку, который по уровню ниже, мне кажется, такой будет сильный барьер и для них, и для него, потому что ему придется с ними улаживать все вопросы.

ГАЛИНА ГОРЕЛОВСКАЯ — ЭКСПЕРТ
Ну вот здесь я с вами поспорю, если позволите. Вы, московский предприниматель, и качество людей, с которыми вы имеете дело, как руководитель, оно несколько иное. Я много работаю по регионам, и я вот уже для себя, честно говоря, транслирую эту идею, и я понимаю, что если я действительно хочу, чтобы проект полетел, то искать людей с… не знаю, может, крамольные вещи говорю, но с каким-то более высоким, что ли, качеством мышления, личностных установок я бы не рекомендовала.

Я бы рекомендовала выстроить процесс, распределить функционал и брать обычных людей с каким-то, может быть, даже не самым высоким уровнем развития и образования. Но если выстроен процесс, если все правильно сделано, то они, как правило, встраиваются. Плюс добавить немножко более-менее комфортные отношения внутри коллектива. И оно все полетит.

И более того, у компании появляются возможности роста. Вот эта красивая идея про то, что набирать команду под себя с высоким уровнем, а лучше, как вот в некоторых хороших книгах написано: набрать команду спецов, которые разбираются в вопросах лучше руководителя — в оконном бизнесе в регионе я не верю в это.

Просто потому что нет этих людей. Их там нет. Если они есть, то они или свой бизнес открывают или идут в очень редкие большие компании в небольших городах. В Москве, да. В Москве можно сформировать хорошую сильную команду, в том числе и оконному руководителю. А вот в регионах очень сложно.

ВЛАДИМИР КОЖУШКО — ИНТЕРВЬЮЕР
В регионах ещё вайбером пользуются, о чём мы говорим?

ГАЛИНА ГОРЕЛОВСКАЯ — ЭКСПЕРТ
Да, но там вообще всё по-другому. При этом люди при правильном управлении лояльней к своему лидеру — больше выносливости какой-то, меньше амбициозности. То есть есть свои сильные стороны в таких командах. И просто по-другому нужно управлять. Я опираюсь сейчас на практический опыт.

ВЛАДИМИР КОЖУШКО — ИНТЕРВЬЮЕР
Ну, опыт дорогого стоит. С вашей стороны и со стороны руководителя.