В 2026–2027 годах бизнесу недостаточно просто искать больше заявок. Главная задача — понять, что происходит внутри компании: сколько обращений приходит, сколько превращается в договоры, где теряются клиенты, какие сотрудники действительно создают результат и сколько чистой прибыли остаётся у собственника. Если внутренние процессы не собраны, дополнительные лиды лишь увеличивают потери и хаос.
В разговоре с Галиной Гореловской сходятся в одном: сложный рынок не отменяет возможности роста, но требует другой дисциплины. Нужны цифры, стандарты, понятная воронка, сильные сотрудники, учёт региональной специфики и готовность перестраивать инструменты. Искусственный интеллект становится ещё одним рабочим ресурсом, но автоматизировать имеет смысл только то, что уже понятно и организовано.
Интервью о том, как предпринимателю пройти 2026 год и подготовить компанию к 2027-му. Продолжительность по расшифровке — 1:17:43.
Владимир Кожушко — ведущий разговора, предприниматель и консультант по бизнесу в оконной отрасли.
Галина Гореловская — консультант, бизнес-тренер и спикер, работающая с собственниками и руководителями компаний. В интервью она опирается на опыт работы с небольшими оконными компаниями и на четыре года работы штатным бизнес-тренером в BRUSBOX.
Разговор построен как практическое обсуждение рынка: от вопроса «что сейчас происходит с оконным бизнесом» до конкретных управленческих решений — учёта конверсии и прибыли, работы с персоналом, стандартизации, автоматизации и подготовки к 2027 году.
00:28 — Почему участники решили обсудить именно выживание и развитие оконного бизнеса в 2026–2027 годах.
01:07 — Кто такая Галина Гореловская и с какими задачами собственников она работает.
04:26 — Кейс небольшой дилерской компании: почему ставка на внутренние процессы может давать результат даже без большого рекламного бюджета.
09:12 — Почему сейчас важнее не покупать всё больше лидов, а повышать качество обработки существующих обращений.
15:21 — Что изменилось по сравнению с прежним рынком и почему бизнесу нужны цифры, а не управление «по ощущениям».
20:45 — Сильная сторона компании и собственника: почему одинаковая модель развития не подходит всем.
26:29 — Падение поискового спроса, настроение рынка и роль рекомендаций и сарафанного радио.
29:21 — Москва и регионы: почему способы продвижения и поведения клиентов различаются от города к городу.
34:00 — Почему автоматизация начинается со стандартизации работы менеджеров и понятной воронки.
37:46 — Практический пример с бланком замера: как стандарты рождаются из реальных ошибок и претензий.
41:28 — Что на практике означает стандартизированный процесс продаж и почему одного регламента недостаточно.
48:59 — Два пути собственника: «человек-оркестр» или компания с командой и возможностью масштабирования.
52:53 — Почему опасно не знать прибыль с заказа и жить за счёт денег от следующих сделок.
57:13 — Старые эксперты и новые продавцы: как меняется ценность технической экспертизы и управленческих навыков.
01:03:13 — Почему нельзя рассчитывать, что инструменты прошлого года автоматически будут работать дальше.
01:07:32 — ИИ не только для текстов и картинок: нейросеть как новый рабочий ресурс компании.
01:11:04 — С чего собственнику начать знакомство с нейросетями, если он до сих пор откладывал эту тему.
01:14:04 — Финальное напутствие на 2027 год: выделить время и честно ответить себе, чего вы хотите от бизнеса и от следующего года.
Разговор начался с общего вопроса: что происходит на оконном рынке и почему проблемы сегодня заметны не только у небольших дилеров, но и у заводов, переработчиков и поставщиков. Галина привела пример небольшой компании, которая чувствует себя устойчиво именно потому, что собственник последовательно собирает внутренние процессы и не пытается закрыть каждую проблему дополнительной рекламой.
Дальше участники перешли к воронке продаж и экономике компании. Если собственник не знает реальную конверсию, не считает прибыль с заказа и не понимает, где теряются обращения, увеличение рекламного бюджета может только усилить потери. Отсюда главная практическая линия разговора: сначала измерить и выстроить процесс, затем масштабировать то, что действительно работает.
Большой блок разговора посвящён людям.
Сильных сотрудников предлагают не менять автоматически на новых, а встраивать в более ясные правила: кто за что отвечает, какие данные передаёт дальше, по каким критериям оценивается работа и как выглядит путь клиента внутри компании. При этом участники подчёркивают, что внедрение стандартов почти всегда вызывает сопротивление и требует участия собственника.
Финальная часть — про следующий технологический цикл.
ИИ рассматривается не как модный генератор текстов, а как инструмент анализа, контроля, подготовки документов и автоматизации повторяющихся действий. Но прежде чем подключать автоматизацию, бизнес должен описать собственные процессы. Завершается интервью вопросом к самому собственнику: чего он хочет от бизнеса в следующем году и готов ли он менять привычную модель работы.
По наблюдению Галины, небольшая компания может чувствовать себя устойчивее рынка, если собственник последовательно выстраивает процессы. Речь не о «волшебном» инструменте, а о накопительном эффекте: меньше потерь, понятнее ответственность, выше качество исполнения и больше доверия клиентов.
До увеличения рекламного бюджета нужно видеть хотя бы базовую воронку: сколько обращений пришло, сколько дошло до замера, сколько превратилось в договор и где именно произошёл отвал. Без этих цифр бизнес не понимает, что он масштабирует — работающую систему или хаос.
Владимир отдельно подчёркивает типичную проблему небольших дилеров: предприниматель знает наценку, но не знает чистую прибыль с конкретного заказа. Замер, реклама, налоги, транспорт, ошибки, переделки и постоянные расходы могут съесть значительную часть денег, а собственник этого не видит.
Бланк, CRM или регламент сами по себе ничего не меняют. Стандарт начинает работать, когда менеджер, замерщик, склад и монтаж понимают, что именно они должны сделать и какую информацию передать дальше. Его приходится внедрять, объяснять, проверять и корректировать.
Галина предлагает делать ставку не на бесконечный набор новых людей, а на сильных сотрудников, которые уже есть в компании. Одновременно «старые договорённости» должны уступить место прозрачным правилам, понятным критериям результата и управляемой системе взаимодействия.
То, что работает в Москве, не обязано работать в Великом Новгороде, Иркутске или другом регионе. Сарафанное радио, доверие к компании, отношение к продукту и рекламные каналы могут заметно отличаться. Поэтому универсальная схема без учёта местного рынка часто даёт слабый результат.
Можно оставаться сильным специалистом, работать самому и иметь ограниченную команду. Можно строить систему, нанимать людей и идти к масштабированию. Оба пути возможны, но второй почти всегда требует периода инвестиций, снижения личной прибыли и готовности управлять людьми и процессами.
Новички могут быть сильнее в привлечении лидов и продажах, но слабая техническая база начинает ограничивать их. У опытных оконщиков обратная проблема: есть глубокая экспертиза, но часто не хватает системности, современных инструментов и дисциплины в продажах. Сильная модель возникает там, где эти компетенции соединяются.
В разговоре ИИ рассматривается как помощник, который может собирать данные, готовить документы, анализировать информацию и брать на себя повторяющиеся действия. Но автоматизация не исправит неописанный процесс. Сначала бизнес должен понять, как он работает, а уже затем передавать часть операций цифровым инструментам.
Финальная рекомендация Галины — выделить время без звонков и текущей суеты и письменно ответить на вопрос: чего я хочу в следующем году от бизнеса, от себя и от своей работы. Этот ответ задаёт рамку для решений о людях, росте, деньгах, автоматизации и масштабе компании.
Редакционное примечание: оценки состояния рынка, эффективности отдельных управленческих подходов и будущей роли ИИ в этом материале передают опыт и мнения участников интервью. Это не статистический прогноз и не универсальная инструкция для любой компании.
Ниже — редакционная расшифровка разговора. Сохранены последовательность, временные отметки, ключевые примеры и позиции участников. Убраны технические обозначения «Спикер 1/2/3/4», часть повторов, слова-паразиты, очевидные ошибки распознавания и прямые рекламные вставки. Имена участников указаны полностью и выделены жирным.
00:05 — Владимир Кожушко. Мы в прямом эфире. Рад видеть и слышать. Давно не общались, и хочется, чтобы сегодняшний разговор получился полезным для коллег, которые будут его смотреть. Тема у нас непростая: что происходит с бизнесом и оконным рынком, почему одни компании проседают, другие держатся, а третьи находят новые возможности. И главное — к чему предпринимателю готовиться уже сейчас, чтобы пройти 2026 год и нормально войти в 2027-й.
01:07 — Галина Гореловская. Возможно, кто-то меня знает, а кто-то нет. Сейчас основная часть моей работы — это работа непосредственно с собственниками небольших организаций: развитие компании, управленческие процессы, персонал. Я выступаю как спикер и бизнес-тренер, провожу обучение для крупных компаний. Четыре года работала штатным бизнес-тренером в BRUSBOX, поэтому оконный рынок знаю с разных сторон. Сейчас много работаю именно с небольшими компаниями и дилерами, и практика подтверждает, что у этого рынка есть большой запас для развития — если правильно собирать внутреннюю систему.
02:02 — Владимир Кожушко. Про оконный рынок действительно есть о чём поговорить. Я часто вижу ситуацию снизу: дилер, замер, сотрудники, конфликт, клиент, касса — всё это буквально руками. Но проблемы сейчас заметны не только у маленьких компаний. Появляется информация о заводах, которые закрываются или исчезают с активного рынка. Получается, давление есть на разных уровнях — от дилера до производства.
Поэтому хочется не просто пожаловаться на ситуацию, а понять, что с ней делать. На что смотреть собственнику? Какие решения помогут не просто «дотянуть» год, а сохранить прибыль и возможность развиваться дальше?
04:26 — Галина Гореловская. Вопрос очень объёмный. Но я начну с реального кейса. Есть небольшая дилерская компания в Великом Новгороде, с которой я работаю уже несколько лет. По масштабу страны это небольшой бизнес, но чувствует он себя хорошо.
Ключевая особенность собственника — он никуда не торопится, но последовательно делает правильные вещи. В сложное время делает ставку прежде всего на внутренние процессы, не забывая про внешние. Более того, эта компания долгое время практически не опиралась на активную внешнюю рекламу, и мне самой приходилось убеждать собственника подключать дополнительные каналы.
Для меня это показательный пример. Да, рынок сложный, многие компании закрываются. Но одновременно у небольших дилеров открываются возможности. Если увидеть их, сфокусироваться и сделать несколько правильных шагов, можно заметно усилить компанию даже на сложном рынке.
06:27 — Владимир Кожушко. Мне нравится, что мы говорим не теоретически, а через реальные компании. Сегодня, например, разговаривал с директором завода. Он говорит: конкуренты демпингуют. Я спрашиваю: хорошо, а чем ты сам лучше этих заводов? Почему дилер должен работать именно с тобой? Какой у тебя продукт, сервис, логистика, условия, ценность?
Потому что тот, кто делает дешевле, найдётся почти всегда. Если вся стратегия сводится к тому, чтобы ещё немного снизить цену, денег на развитие в какой-то момент просто не останется. И тогда вопрос не только к конкуренту: почему ты сам идёшь в эту игру? Может быть, у тебя не хватает внутреннего ресурса, системы, уверенности в своём предложении.
Часто мы смотрим наружу — на чужие цены, акции, рекламу — и почти не смотрим внутрь компании. А у конкурента тоже могут быть проблемы: люди работают за копейки, постоянная текучка, ошибки, нехватка денег. Поэтому ориентироваться только на внешнюю картинку опасно. Гораздо полезнее смотреть на компании, где система работает, и понимать, что именно у них устроено иначе.
09:12 — Галина Гореловская. Мы не случайно заговорили о разных уровнях рынка. Производители, переработчики и поставщики комплектующих сильнее зависят от глобальных процессов. Маленькая дилерская компания на месте иногда может быстрее перегруппироваться.
И здесь я бы начала не с дополнительных лидов. Если внутри всё организовано по старой модели, новые обращения просто вылетают из воронки. Раньше можно было залить больше денег в рекламу, получить большой поток и обработать только часть — всё равно хватало. Сейчас такой запас прочности уменьшается.
Нужно навести порядок внутри: качественнее обрабатывать входящие, понять сильные стороны компании, распределить ответственность. В небольшой компании очень многое завязано на собственника. И первое, что я выясняю: он вообще хочет продолжать эту игру? Понимает, зачем ему этот бизнес, куда он хочет его вести? Если человек сам на этот вопрос не ответил, собирать систему очень тяжело.
Следующий блок — сотрудники. Сейчас я бы не делала основную ставку на бесконечный набор новых людей. Лучше посмотреть на сильных сотрудников, которые уже есть, и изменить внутренние правила. Платить не обязательно меньше. Иногда наоборот — больше. Но платить нужно за понятный результат.
И обязательно считать конверсию. Сколько было входящих обращений? Сколько дошло до замера? Сколько стало договорами? Когда собственник говорит: «У нас 80 процентов конверсии», но не ведёт реальный учёт всех обращений, это почти всегда цифра по ощущениям. Сначала начинаем считать, потом видим, где теряем. И дальше уже принимаем решения.
По моим кейсам, те маленькие компании, которые начинают наводить внутренний порядок, довольно быстро становятся заметнее: меньше ошибок, выше качество, лучше сарафан, больше доверия. Это не магия — просто системная работа, до которой раньше часто не доходили руки.
15:21 — Владимир Кожушко. Здесь важный момент про прошлое. Чтобы понимать, куда идти дальше, полезно знать, как компания жила раньше и на чём зарабатывала. Рынок двухтысячных и рынок сегодня — это разные миры. Тогда спрос рос, клиент сам искал пластиковые окна, многие вещи прощались. Можно было не считать то, что сегодня уже обязательно считать.
Сейчас мир цифровой. Если тебе для обработки потока нужно пять человек — значит, нужно понимать, почему именно пять. Не шесть «на всякий случай», не семь, не должность ради должности. За лишнюю неэффективность потом всё равно придётся платить.
То же самое касается присутствия компании. Иногда человек говорит: клиентов мало, но у него даже профиль в социальной сети выглядит так, что непонятно, кто он, чем занимается, где работает, как с ним связаться. А рядом конкурент, у которого есть понятное описание, контакты, контент, сайт, отзывы. Клиенту проще довериться тому, кого он может быстро понять и проверить.
Рынок меняется, и дорожная карта должна меняться вместе с ним. Кто-то вкладывается в контекст, кто-то в рекомендации, кто-то в контент, кто-то в автоматизацию. Но в любом случае должна быть система, а не набор случайных действий.
20:45 — Галина Гореловская. Я здесь немного поспорю именно с идеей «быть понятным всем». Когда я сама пыталась максимально упростить своё позиционирование, получалось так, что ко мне начинали приходить не те люди, с которыми я хочу работать. Поэтому я сейчас не пытаюсь быть универсальной.
Моя тема — персонал и управление: как организовать людей, как платить, как адаптировать новичка, как сделать так, чтобы собственник не отвечал на одни и те же вопросы бесконечно. Очень часто бизнес упирается именно в сильного собственника, который привык всё держать на себе. Следующий этап развития требует отпустить часть работы и передать её другим. Это болезненно и рискованно, но без этого компания упирается в потолок самого владельца.
И я бы вообще делала ставку на собственную силу компании. Если ваш главный козырь — действительно сильный монтаж, развивайте это и добивайтесь рекомендаций. Если собственник очень силён в цифрах и технологиях — быстрее других автоматизируйте простые процессы. Не нужно искусственно копировать чужую модель.
У каждой оконной компании есть своя рабочая сильная сторона. Её нужно найти, усилить и честно на ней строить работу. На мой взгляд, клиенту всё сложнее будет продавать красивую оболочку без содержания. Сильнее будут те компании, у которых реальная работа совпадает с тем, что они обещают.
26:29 — Владимир Кожушко. Я как раз поэтому и стал собирать цифры по рынку. Увидел заявления о росте одного из брендов и пошёл проверять через Wordstat. Начал смотреть запросы по пластиковым окнам и по разным брендам. В моих срезах видно снижение интереса по ряду запросов по сравнению с прошлым годом.
Плюс есть обратная связь от коллег. Кто-то пишет: «Я устал, не понимаю, что делать». А кто-то, наоборот, расширяется и ищет замерщиков, потому что не успевает. Значит, общая ситуация сложная, но она не одинаковая для всех.
И вот здесь я возвращаюсь к рекомендациям. Сарафанное радио работало всегда, но у многих оно существует случайно: получилось — хорошо, не получилось — никто не знает почему. Мне кажется, сейчас нужно разбирать его как процесс: за что именно нас рекомендуют, что мы сделали хорошо, можно ли это оцифровать и повторить. Пока есть время, это нужно усиливать.
29:21 — Галина Гореловская. И здесь снова важна региональная разница. Москва — отдельная вселенная. У меня есть компании из разных регионов, и я вижу, что в небольших городах сарафан иногда остаётся одним из сильнейших каналов. В Москве рекомендации приходится превращать в более системный механизм: просить, напоминать, стимулировать, выстраивать повторяемую систему.
Ошибка крупных компаний в том, что они часто не чувствуют регион. Маленький город рядом с Москвой — одна история. Иркутск — другая. Великий Новгород — третья. Различается культура, ожидания людей, отношение к продукту и к продавцу. Местный собственник, который давно живёт и работает в городе, многое считывает интуитивно. А поставщик из центра может принести инструмент, который в этом регионе просто не взлетит.
Поэтому на падающем рынке у маленьких компаний есть не только риски, но и возможности. Если часть конкурентов уйдёт, а вы останетесь и станете сильнее, ваша доля может вырасти. Но для этого нужно не продолжать автоматически делать то, что работало два года назад, а перегруппироваться.
Я активно использую нейросети, хотя не называю себя экспертом по ИИ. Но я убеждена: автоматизация будет во всех компаниях. При этом автоматизировать хаос бессмысленно. Если один менеджер работает так, как ему кажется правильным, а второй — совершенно иначе, сначала нужно выровнять процесс. Понятная воронка, одинаковые правила, критерии результата, дисциплина — и только потом автоматизация.
То же самое с персоналом. Сильных людей нужно сохранять и уважать, но это не означает отсутствие правил. У сотрудника должно быть понятно, что считается хорошей работой, за что он получает деньги, где его ответственность и что происходит, если правила не выполняются.
37:46 — Владимир Кожушко. Пример из практики — обычный бланк замера. Мы свои бланки начали делать много лет назад. Сначала это была просто таблица с размерами и подписью клиента. Потом столкнулись с ситуацией: клиент говорит, что не понял, что ему объяснял замерщик. Добавили подпись замерщика. Дальше появились самокопирующиеся формы, чтобы копия оставалась у клиента.
Потом произошла другая история: ручку на окне поставили на высоте, удобной для высокого замерщика, а хозяйка квартиры значительно ниже. После этого в бланк добавили отдельный параметр — высоту ручки от парапета и высоту самого парапета.
Вот так и рождается стандарт: не потому, что кто-то придумал красивый регламент, а потому, что компания заплатила за ошибку и больше не хочет повторять её. Но когда собственник говорит сотрудникам: «Ну вы сами там нарисуйте, как вам удобно», — чаще всего ничего не внедряется. Здесь нужен владелец процесса.
41:28 — Галина Гореловская. Это как раз вопрос не написания стандарта, а его внедрения. В компании, о которой я говорила, процесс продажи действительно стандартизирован. Сотрудник внёс данные в CRM — и понятно, что происходит дальше. Замерщик знает свою часть, склад знает свою, монтажник знает, кто отвечает за клиента после монтажа.
У них есть внутренняя обучающая платформа в телефоне. Сотрудник в любой момент может открыть короткую инструкцию и посмотреть, как устроен нужный этап процесса. Перед этим он проходит тестирование. Вот это уже система.
Но даже хороший регламент не работает сам по себе. В каждой компании много нюансов: привычки людей, недоверие, региональная специфика. Сотрудники сопротивляются изменениям, спорят, саботируют, пытаются вернуться к старому порядку. Это нормальная часть внедрения.
В маленькой компании собственник должен быть включён лично. В компании побольше нужен сильный руководитель продаж или другой ответственный руководитель, а собственник должен получать регулярную отчётность. Нельзя просто написать документ и утром объявить: «С сегодняшнего дня работаем так». Придётся сопровождать людей, объяснять, проверять и менять сам регламент, если практика показывает, что он неудобен.
Но после такого перехода у собственника появляются другие возможности. Не обязательно больше свободного времени — обычно хочется развиваться дальше. Зато появляется больше управляемости: можно переносить работающую модель в другой город, масштабировать её и меньше зависеть от настроения конкретного сотрудника.
47:25 — Владимир Кожушко. Я вижу ещё одну проблему: иногда компания год или два постепенно сжимается — было двадцать человек, стало десять, потом пять. Или человек ушёл из найма, сделал свой небольшой бизнес и думает: «Сейчас возьму помощника — и всё заработает». Но он не разобрался, как устроены продажи, финансы, управление.
У меня был пример: провели разбор, я сделал дорожную карту примерно из десяти шагов, а человек потом пропал. Через время ответил: сейчас не до этого, много других задач. То есть даже понятный план сам по себе не меняет бизнес, если собственник не готов его выполнять.
48:59 — Галина Гореловская. Я бы в таком случае начала ещё раньше — с вопроса, зачем человек вообще находится в этой индустрии и чего он хочет. Есть путь ремесленника: ты работаешь почти один, есть бригады на подхвате, заказы приходят через рекомендации или другие каналы, и ты сам остаёшься главным специалистом. Это нормальная модель, если она выбрана осознанно.
Иногда ремесленник даже зарабатывает больше собственника компании из пяти человек. Но у модели есть потолок. Руководитель компании может масштабироваться значительно сильнее, зато переход к этому уровню почти всегда требует инвестиций и риска.
На каком-то этапе сотрудники могут получать больше денег, чем сам собственник: вы поставили CRM, купили технику, вложились в продвижение, наняли человека. Чистая прибыль временно проседает. Поэтому важно заранее понимать, готовы ли вы к такому переходу и вообще хотите ли управлять людьми.
Если нет — можно строить сильную узкую практику, брать более дорогие и сложные заказы, развивать рекомендации и собственную экспертизу. Если да — тогда придётся строить процессы, мотивацию, контроль и автоматизацию. Это уже другая игра.
52:53 — Владимир Кожушко. Сейчас на рынок приходит много людей, которые хорошо умеют находить заказ, но не понимают всю конструкцию бизнеса. Человек поработал удалённым менеджером, нашёл объект, потом через чаты ищет, кто замерит, кто изготовит, кто смонтирует. После нескольких заказов кажется: «Я уже всё могу сам».
Но умение найти клиента — это не вся компания. Есть люди, регламенты, техника, ответственность, финансы. Я постоянно спрашиваю предпринимателей: сколько ты реально зарабатываешь с одного окна? И очень часто ответа нет. Человек знает, что поставил наценку 25 или 30 процентов, но не знает, сколько после замера, доставки, рекламы, налогов, поездок, ошибок и остальных расходов осталось ему.
И вот здесь начинается опасная история: собственник фактически живёт за счёт следующих заказов. Деньги от нового клиента идут на закрытие расходов по прошлому. В таблице это не видно, потому что таблицы нет.
На растущем рынке так можно было прожить долго. Когда мы начинали, спрос сам толкал бизнес: расклеил объявления — и пока доехал до гаража, уже несколько звонков. Сейчас пластиковое окно само по себе никого не удивляет. Клиент спрашивает, какое окно, почему это решение, кто установит, какие гарантии. Поэтому старую модель «как-нибудь продадим» приходится менять.
57:13 — Галина Гореловская. У меня тоже есть наблюдение по разным типам собственников. Чаще ко мне приходят люди, которые давно в оконном рынке и очень хорошо знают продукт: дилеры, бывшие руководители, переработчики. Они эксперты в окнах, но у них не хватает времени или инструментов, чтобы разобраться в управлении людьми и процессами.
Но есть и другая категория — молодые предприниматели, которые технически знают рынок слабее, зато очень хорошо умеют продавать и быстро находить лиды. Ещё недавно этого преимущества иногда хватало. Сейчас ситуация меняется. Клиент может за несколько минут получить много технической информации с помощью ИИ и прийти к менеджеру подготовленным. Если продавец знает продукт хуже клиента, это проблема.
Поэтому у «старичков» есть сильная сторона — экспертиза. Если они подтянут управление, продажи и технологии, эта база становится большим преимуществом. А новичкам, которые сильны только в продажах, нужно быстро наращивать экспертизу или брать сильного эксперта в команду.
При этом я бы осторожно относилась к старой статистике. Инструмент, который стабильно давал результат год назад, сегодня может работать хуже. Меняются деньги клиента, способы поиска информации, структура спроса, роль ИИ. Цифры по-прежнему нужно собирать, но нельзя механически переносить прошлогодние закономерности на следующий период.
Что остаётся неизменным — порядок в бизнес-процессах. Чем быстрее меняется внешний рынок, тем важнее внутри понимать, кто что делает и какой результат должен получить.
01:03:13 — Владимир Кожушко. Я смотрю на это через длинную историю рынка. Были кризисы, был 2008-й, 2014-й, потом 2020-й. Каждый период что-то менял. Но 2026 год ощущается как очень быстрый технологический скачок по сравнению с предыдущими годами.
И поэтому опасно смотреть только на то, что работало вчера. Уже есть компании, которые берут максимум из сегодняшних инструментов и строят стратегию на несколько лет вперёд. Они не ждут, пока технология станет привычной для всех.
Раньше предприниматель вручную собирал цифры, заполнял таблицы, ждал дизайнера или аналитика. Сейчас часть этой работы можно ускорить: цифровые агенты собрали данные, утром собственник уже видит отчёт; отсканировал документ — через несколько минут получил подготовленное коммерческое предложение. Это не означает, что всё нужно автоматизировать завтра. Но означает, что игнорировать изменение скорости работы уже опасно.
01:07:32 — Галина Гореловская. Согласна. И мне очень отзывается мысль, что меняется не только инструмент, но и устройство самой организации. Нейросеть — это уже не только текст и картинки. Она постепенно становится рабочим ресурсом компании, в том числе маленькой.
Будет меняться распределение задач между людьми и цифровыми инструментами. У ИИ свои преимущества: он может работать круглосуточно, быстро обрабатывать большой объём информации. Но у него и свои ошибки, поэтому контроль никуда не исчезает.
Главный вопрос — как соединить сильные стороны людей и автоматизации. Если компания научится это делать, она получает серьёзный ресурс для роста.
01:08:44 — Владимир Кожушко. То же самое видно в производстве. Роботы уже выполняют всё более сложные операции. Где-то они берут деталь и повторяют один цикл, а где-то уже собирают конструкцию, перемещают элементы, наносят материалы. То, что сегодня кажется необычным, через несколько лет может стать обычным оборудованием.
В офисной части изменения будут не менее заметны: быстрый расчёт, контроль финансов, подготовка документов, перенос данных из одного места в другое. Если один участник рынка тратит на это часы ручной работы, а другой получает тот же результат автоматически за минуты, разница в себестоимости и скорости постепенно накапливается.
Поэтому вопрос не в том, заменит ли завтра робот всех людей. Вопрос в том, какие операции уже сейчас можно перестроить так, чтобы люди занимались тем, где действительно нужна их экспертиза.
01:11:04 — Галина Гореловская. Мне это напоминает начало массового интернета. Кто-то успел рано понять, что это новый канал и новая инфраструктура, и получил огромное преимущество. С нейросетями процесс идёт ещё быстрее.
Самая опасная иллюзия для маленькой компании — «это не про нас». Как раз про вас. Не обязательно сразу строить сложную систему. Начните хотя бы с личной работы собственника: разберитесь, какие инструменты существуют, попробуйте ассистента, анализ документов, работу с данными.
Меня удивляет, когда сильные специалисты полностью игнорируют эту тему. Не нужно становиться программистом. Но собственнику важно хотя бы понимать, что возможно, чтобы принимать решения и не узнавать об изменениях последним.
01:12:54 — Владимир Кожушко. Давай тогда подытожим. Мы проговорили очень много — от конверсии и сотрудников до ИИ. Хочется дать коллегам простое направление на 2027 год. Не полноценную консультацию и не универсальный чек-лист, а первый шаг: куда собственнику посмотреть самому, прежде чем он начнёт что-то менять?
01:14:04 — Галина Гореловская. Я бы предложила начать не с таблицы и не с программы. При нынешнем уровне неопределённости найдите перед следующим годом двадцать минут тишины, когда вас никто не дёргает. Возьмите лист бумаги и ручку и честно ответьте себе на вопрос: чего я хочу в следующем году — от бизнеса, от своей работы, от себя?
Из этого ответа потом складываются остальные решения. Хотите масштабироваться — одна стратегия. Хотите сохранить небольшую устойчивую компанию и больше не расширяться — другая. Хотите выйти из операционки — третья.
Мне кажется, сейчас особенно опасно врать самому себе и двигаться по инерции только потому, что «мы всегда так делали». Сначала нужно понять собственную цель, а уже потом выбирать инструменты.
01:15:30 — Владимир Кожушко. Услышать самого себя действительно дорого стоит. Это как раз вопрос: куда я иду, зачем я туда иду и что хочу получить. Потому что инструментов вокруг много. Можно самостоятельно изучать рынок, смотреть кейсы, разбирать чужой опыт, использовать ИИ, обращаться к экспертам. Но результат всё равно должен быть ваш — тот, который соответствует вашей компании и вашей задаче здесь и сейчас.
И если вы не начнёте меняться сами, это сделает кто-то другой на вашем рынке. Возможности есть. Вопрос только в том, кто ими воспользуется раньше.
01:17:24 — Владимир Кожушко. На этой ноте будем заканчивать. Пишите комментарии по теме разговора — интересно сравнить, что происходит в разных компаниях и регионах. До новых встреч.
Чтобы пройти 2027 год сильнее, бизнесу нужно не столько делать больше действий, сколько лучше понимать собственную экономику, процессы, людей и те инструменты, которые действительно дают результат.
Поделиться
Ошибка: Контактная форма не найдена.
Ошибка: Контактная форма не найдена.
Ошибка: Контактная форма не найдена.
